万科｜公司沿革、数据与股东信

简介

万科在 1993 至 2002 年年报表述中逐步从多元业务组合走向以住宅开发为核心，并持续强化跨城市扩张与区域化布局。

关键信息

1993 至 1995 年业务展望显示，万科在宏观调控环境下继续调整业务结构，逐步明确“以房地产为核心”，并把上海、北京、天津、青岛、石家庄、深圳等城市住宅开发作为重点方向。
1996 至 2000 年董事长致辞显示，万科在行业景气恢复中加快向住宅专业化和规模化发展，持续聚焦深圳、上海、北京、天津、沈阳等核心城市，并同步推进土地储备、品牌服务和客户体系建设。
2000 年报致辞同时披露，华润已成为公司第一大股东，持股 15.08%，公司判断行业进入新一轮发展阶段，并计划继续进入新的重点城市。
2006 至 2010 年致股东信集中讨论行业繁荣、市场波动、绿色建筑、住宅产业化和价值观重申，万科逐步从快速增长转向强调品质、标准化与可持续发展。
2011 至 2015 年致股东信延续“住宅产业化”“盖有人住的好房子”等主张，并进一步强调行业进入白银时代、组织重建、业务升级与城市配套服务商定位。
2016 至 2021 年致股东信把“房住不炒”、租赁住房、TOD、城乡建设与生活服务商、经营管理升级、开发经营服务并重等作为主要方向；2021 年明确对净利润下滑与投资冒进进行反思。
2022 至 2025 年致股东信显示公司在行业深度调整中持续强化安全经营、降杠杆、经营服务能力和风险化解，2024 至 2025 年进一步转向改革化险、城市与业务聚焦以及“好房子、好社区、好服务”核心使命。
2003 年年报董事长致辞显示，集团房地产业务进入高速增长期，并开始形成以上海、深圳、沈阳为核心的区域管理中心。
2004 年报致股东信提出未来 5 至 10 年中长期发展规划，核心方向包括客户细分、城市圈聚焦和产品创新。
2005 年报致股东信进一步提出“有质量增长”与“变革先锋·企业公民”等关键词，强调行业理性发展、企业公民责任与行业引领。
2022 年末集团存货 9,070.6 亿元，较 2021 年底下降 15.7%；新增计提存货跌价准备 4.5 亿元，期末余额 51.4 亿元。
2023 年末集团存货降至 7,017.0 亿元，较 2022 年底下降 22.6%；新增计提存货跌价准备 34.9 亿元，期末余额 79.9 亿元。
2024 年末集团存货 5,190.1 亿元，较 2023 年底下降 26.0%；新增计提存货跌价准备 70.6 亿元，期末余额 115.7 亿元。
2025 年末集团存货进一步降至 3,737.4 亿元，较 2024 年底下降 28.0%；报告期新增计提存货跌价准备 208.3 亿元，期末余额增至 266.4 亿元。
2001 年底公司第一大股东为中国华润总公司，持股 12.37%；刘元生持股 1.93%，位列前十大股东。
2001 年报披露公司成立于 1984 年，1991 年 A 股上市，1993 年 B 股上市；到 2001 年底总资产 64.38 亿元、净资产 31.24 亿元、员工 5349 名。
2001 年集团完成对万佳股权转让，专业化战略调整顺利完成。
2001 年在武汉、南京、长春、南昌等城市扩张，并强化融资与跨地域管理能力。
2001 年董事会报告披露房地产结算面积 69 万平方米、结算收入 33.5 亿元，并新增待开发土地 570 万平方米。
2001 年报同时披露与第一大股东华润体系存在同业竞争风险，核心对手为以北京开发为主的华润置地。
2002 年房地产业务继续增长，开始从单城市扩张走向珠三角、长三角的区域化布局。
2002 年提出未来三年发展策略将更强调集约化、区域化与合作模式。扣除非经常性损益后的净利润同比增长达 104%。
2002 年集团成功发行了 15 亿元可转换公司债券。
2014 年互联网冲击下，万科提出城市配套服务商转型（三层：城市城镇化/大小配套/服务），核心是围绕增强客户黏性、从提供配套设施到养老和社区金融；成立"试错委员会"逐一尝试新模式；郁亮明确未来 50% 以上业务仍为住宅。
2015 至 2025 年房地产业务毛利率从 19.46% 升至 2018 年 29.7% 峰值后持续下行至 2025 年 8.6%；存货周转天数从 2018 年 1304 天峰值压降至 2025 年 760 天。
2025 年初万科面临全年逾 360 亿元公开债到期，深圳国资接管并派辛杰就任董事长；深圳地铁先后两次股东借款合计 70 亿元；2024 年万科录得首次年度亏损，归母净利润预损 450 亿元。
郭钧 2002 年北大访谈回忆 1990 年入职万科、创办《万科周刊》，并先后引荐郁亮、林少洲、丁长峰等北大校友进入万科；评价王石与任志强"本质共同、路径分殊"。(郭钧万科华润置地职业经理人访谈2002)
2012 年底王石在《财新周刊》提出"冬天策略"与房地产"下半场理论"，定义万科为下半场"三好生"（好房子、好服务、好邻居），坚持快速周转、不囤地不捂盘。
2014 年 10 月郁亮在 30 周年媒体见面会与财新访谈中提出"白银时代"框架，强调互联网冲击下个位数增长成为常态，并以事业合伙人制度（1.0–4.0 演进）、跟投与扁平化组织作为新阶段的机制基础；业务从住宅扩展至消费体验地产与产业地产，目标客户由精英下沉至蓝领。
2015 至 2018 年万科以城市配套服务商战略为导向大力布局物流地产：2015 年正式成立万纬物流；2017 年领衔财团以约 790 亿元完成普洛斯私有化（持股 21.4%），自有 500 万平方米加普洛斯近 6000 万平方米，覆盖 500+ 现代物流园区，占中国物流行业约 60%。
2017 年郁亮提出"城市浓度"指标衡量万科与城市居民的交集程度，厦门万科达到 25% 为标杆，非住宅业务占比 60%；上海万科商业占比近 50% 为最高。
2026 年 7 月财新披露：与马兴瑞家族腐败案关联的深圳"桦盛系"经博商系旗下深圳晨耀投资拖欠万科往来款 53.53 亿元（万科已全额计提坏账），是 2025 年万科归母净利润亏损 885.56 亿元（同比扩大 78.98%）的构成部分之一。
2025 年 11 月 26 日债务风险正式爆发：先后对"22万科MTN004""22万科MTN005"两笔中票与 2026 年 1 月行权的"21万科02"公司债谋求展期，三笔存续本金合计 67.32 亿元。初始方案（展期一年、无现金首付与增信）遭持有人否决，经多轮博弈后于 2026 年 1 月 15 日"打包"更新方案——每笔增加 10 万元小额兑付、以现金支付 40% 本金作为首付、以项目公司应收款项作增信，于 1 月 21 日、27 日全部投票通过，前期应偿本息超 28 亿元。(万科三笔公开债展期与化债困境2026)
化债路径演变：2023 年底起郁亮牵头主导化债；2024 年按时兑付 292 亿元境内外公开债并缴税 320 多亿元。国资接管前管理层制定的初步计划包括以万物云与泊寓股权（估值超 500 亿元）申请约 360 亿元银团贷款、以近 40 个城市更新与城中村项目（股权价值 800 亿元、对应 800 亿元存量贷款）设财产权信托置换银行债权、转让万纬物流与普洛斯股权及冰雪业务回笼 500 亿元，最终均未落地。
2025 年深圳地铁先后 13 次提供股东借款共 314.6 亿元（实际提款 307.97 亿元），按时偿还 304.9 亿元公开债；其中仅近 100 亿元落实抵押物，11 月 2 日签署上限 220 亿元的股东借款框架协议要求逐笔抵质押（抵质押率按估值 50%—70% 计算，估算需再提供 305 亿—427 亿元抵质押物），11 月初改为限额管理，被解读为管理金融机构的刚兑预期。
银行贷款结构风险：万科是少数曾能与银行采用统借统还信用融资模式的头部房企之一。截至 2024 年末银行贷款余额约 2,579.22 亿元，其中仅约 35%（约 900 亿元）有抵押担保，剩余 1,600 多亿元为信用贷，存量规模最大的债权行为交通银行；2025 年中贷款余额约 2,641.86 亿元。

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