万科

简介

万科在 1993 至 2002 年年报表述中逐步从多元业务组合走向以住宅开发为核心，并持续强化跨城市扩张与区域化布局。

关键信息

1993 至 1995 年业务展望显示，万科在宏观调控环境下继续调整业务结构，逐步明确“以房地产为核心”，并把上海、北京、天津、青岛、石家庄、深圳等城市住宅开发作为重点方向。
1996 至 2000 年董事长致辞显示，万科在行业景气恢复中加快向住宅专业化和规模化发展，持续聚焦深圳、上海、北京、天津、沈阳等核心城市，并同步推进土地储备、品牌服务和客户体系建设。
2000 年报致辞同时披露，华润已成为公司第一大股东，持股 15.08%，公司判断行业进入新一轮发展阶段，并计划继续进入新的重点城市。
2006 至 2010 年致股东信集中讨论行业繁荣、市场波动、绿色建筑、住宅产业化和价值观重申，万科逐步从快速增长转向强调品质、标准化与可持续发展。
2011 至 2015 年致股东信延续“住宅产业化”“盖有人住的好房子”等主张，并进一步强调行业进入白银时代、组织重建、业务升级与城市配套服务商定位。
2016 至 2021 年致股东信把“房住不炒”、租赁住房、TOD、城乡建设与生活服务商、经营管理升级、开发经营服务并重等作为主要方向；2021 年明确对净利润下滑与投资冒进进行反思。
2022 至 2025 年致股东信显示公司在行业深度调整中持续强化安全经营、降杠杆、经营服务能力和风险化解，2024 至 2025 年进一步转向改革化险、城市与业务聚焦以及“好房子、好社区、好服务”核心使命。
2003 年年报董事长致辞显示，集团房地产业务进入高速增长期，并开始形成以上海、深圳、沈阳为核心的区域管理中心。
2004 年报致股东信提出未来 5 至 10 年中长期发展规划，核心方向包括客户细分、城市圈聚焦和产品创新。
2005 年报致股东信进一步提出“有质量增长”与“变革先锋·企业公民”等关键词，强调行业理性发展、企业公民责任与行业引领。
2022 年末集团存货 9,070.6 亿元，较 2021 年底下降 15.7%；新增计提存货跌价准备 4.5 亿元，期末余额 51.4 亿元。
2023 年末集团存货降至 7,017.0 亿元，较 2022 年底下降 22.6%；新增计提存货跌价准备 34.9 亿元，期末余额 79.9 亿元。
2024 年末集团存货 5,190.1 亿元，较 2023 年底下降 26.0%；新增计提存货跌价准备 70.6 亿元，期末余额 115.7 亿元。
2025 年末集团存货进一步降至 3,737.4 亿元，较 2024 年底下降 28.0%；报告期新增计提存货跌价准备 208.3 亿元，期末余额增至 266.4 亿元。
2001 年底公司第一大股东为中国华润总公司，持股 12.37%；刘元生持股 1.93%，位列前十大股东。
2001 年报披露公司成立于 1984 年，1991 年 A 股上市，1993 年 B 股上市；到 2001 年底总资产 64.38 亿元、净资产 31.24 亿元、员工 5349 名。
2001 年集团完成对万佳股权转让，专业化战略调整顺利完成。
2001 年在武汉、南京、长春、南昌等城市扩张，并强化融资与跨地域管理能力。
2001 年董事会报告披露房地产结算面积 69 万平方米、结算收入 33.5 亿元，并新增待开发土地 570 万平方米。
2001 年报同时披露与第一大股东华润体系存在同业竞争风险，核心对手为以北京开发为主的华润置地。
2002 年房地产业务继续增长，开始从单城市扩张走向珠三角、长三角的区域化布局。
2002 年提出未来三年发展策略将更强调集约化、区域化与合作模式。扣除非经常性损益后的净利润同比增长达 104%。
2002 年集团成功发行了 15 亿元可转换公司债券。
2014 年互联网冲击下，万科提出城市配套服务商转型（三层：城市城镇化/大小配套/服务），核心是围绕增强客户黏性、从提供配套设施到养老和社区金融；成立"试错委员会"逐一尝试新模式；郁亮明确未来 50% 以上业务仍为住宅。
2015 至 2025 年房地产业务毛利率从 19.46% 升至 2018 年 29.7% 峰值后持续下行至 2025 年 8.6%；存货周转天数从 2018 年 1304 天峰值压降至 2025 年 760 天。
2025 年初万科面临全年逾 360 亿元公开债到期，深圳国资接管并派辛杰就任董事长；深圳地铁先后两次股东借款合计 70 亿元；2024 年万科录得首次年度亏损，归母净利润预损 450 亿元。
郭钧 2002 年北大访谈回忆 1990 年入职万科、创办《万科周刊》，并先后引荐郁亮、林少洲、丁长峰等北大校友进入万科；评价王石与任志强"本质共同、路径分殊"。(郭钧万科华润置地职业经理人访谈2002)
2012 年底王石在《财新周刊》提出"冬天策略"与房地产"下半场理论"，定义万科为下半场"三好生"（好房子、好服务、好邻居），坚持快速周转、不囤地不捂盘。
2014 年 10 月郁亮在 30 周年媒体见面会与财新访谈中提出"白银时代"框架，强调互联网冲击下个位数增长成为常态，并以事业合伙人制度（1.0–4.0 演进）、跟投与扁平化组织作为新阶段的机制基础；业务从住宅扩展至消费体验地产与产业地产，目标客户由精英下沉至蓝领。
2015 至 2018 年万科以城市配套服务商战略为导向大力布局物流地产：2015 年正式成立万纬物流；2017 年领衔财团以约 790 亿元完成普洛斯私有化（持股 21.4%），自有 500 万平方米加普洛斯近 6000 万平方米，覆盖 500+ 现代物流园区，占中国物流行业约 60%。
2017 年郁亮提出"城市浓度"指标衡量万科与城市居民的交集程度，厦门万科达到 25% 为标杆，非住宅业务占比 60%；上海万科商业占比近 50% 为最高。

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