Pat Grady 是红杉资本（Sequoia Capital）的合伙人，负责主导公司成长期（Growth Stage）投资业务，2007 年加入红杉。他毕业于波士顿学院（Boston College）经济与金融专业，并在伦敦政治经济学院（LSE）学习过高级计量经济学与博弈论。Grady 主投企业软件、金融科技、云基础设施与生成式 AI 领域，代表性项目包括 Zoom、Okta、HubSpot、Amplitude 和 Hugging Face 等。
Patrick：
Pat，很高兴今天能和你聊这件事。我认识你们很多合伙人，也采访过他们，对红杉的投资方式和历史都很着迷。不过我花在成长型投资（growth side）上的时间较少，所以今天特别期待这次谈话。
我想从一个有趣的话题开始——红杉内部那种“健康的同侪压力”。它是怎么形成、又是如何被维系的？怎样拿捏在“积极激励”和“过度紧绷”的界线之间？
我想听你尽可能详细地讲讲，这种内部压力来自哪里，又是如何被有意识地维护的。
Pat：
这要从红杉的创始人 Don Valentine 说起。Don Valentine 是红杉资本的创始人。他为让红杉成为一个能长久延续的组织，做过一件非常了不起的事——那就是在90年代中期第一次代际交接时。按当时的行业惯例，新一代合伙人应该买下老合伙人的股份，但 Don 一分钱都没要，他直接把红杉交给了他们。
在那样做的过程中，他把一种“守护者（stewardship）精神”注入了整个合伙体，这其实是推动我们至今的重要文化力量。
我们都觉得，红杉是一份被托付的礼物。唯一被要求的回报，就是确保当我们离开时，让它比我们接手时更好。所以很多绩效驱动力都来自这种“继承的责任感”。
另一方面，我们在招人时也会刻意寻找拥有这种 DNA 的人——无论他们肩上那种“不服输的刺”是从何而来，或是什么力量在驱动他们，我们都在面试时尝试去识别。
这种精神也体现在我们的日常决策里。
在90年代中期，Don Valentine 把合伙权交给 Michael Moritz 和 Doug Leone——当时 Michael 是“愿景者”，Doug 是“执行机器”。到 2012 年，Michael 退居幕后，Doug 成为首席 steward（首席守护者），兼具战略与执行两种角色，当然还有 Jim Goetz 、Roelof Botha 等人相辅相成。
同样是在 2012 年，Doug 接任后仔细审阅了所有管理红杉的法律文件，确保制度清晰。他意外发现：作为首席守护者，他是唯一“安全”的人——没人能把他罢免。
他不喜欢这种特权，于是第一件事就是修改法律文件，让自己也能被投票“逐出岛屿”。
他不想被“保护”，因为他相信：一旦你觉得安全，就会开始松懈；一旦松懈，就会滑向平庸；而平庸，便是衰落的开端。
我们在红杉内部确实互相施压，但更多的压力其实来自我们自己。我们欢迎这种压力，因为正是它保障了（或至少促进了）高水平的表现。
Patrick：
那就更具体地说说你自己吧——这种压力对你个人来说来自哪里？你是怎样有意识地为自己制造这种压力的？
Pat：
我一直是一个思维比较有结构、偏线性的人。我们团队里也有那种非常跳脱、极具创造力的合伙人，但我属于“有条理派”。我会为自己搭建一种“脚手架”，让压力自然形成。
比如，我会设定长期的个人规划，再分解成年度 OKR（目标与关键结果），再往下拆成季度目标，直至每周、每天、甚至当下要做的事。可以说，我是通过这种结构来给自己施压的。
我们还会尽量让合伙人结构保持扁平。风险投资公司一个自然的趋势是：资深合伙人经历多、业绩好，大家就容易对他们产生“敬畏”。
但这其实不好。每个投资都是独特的，虽然可能“押韵”于过往经验，却从不会完全一样。我们要尽量打破这种“资历权威”，让讨论中“影响力”只取决于专业判断，而不是资历、职位或话语权。
因此我们有一些小机制来维持这种扁平：
每当进行投资讨论或决策时，我们先进行匿名投票——没人知道谁赞成、谁反对，这样就不会受“谁说话分量大”的影响。
一般来说，在合伙人会议上，资深合伙人往往最后发言，以免带偏讨论。
大约五年前，我们还进行过一次战略性讨论——每位投资合伙人都写了一份“红杉 2030 愿景”备忘录，然后我们把所有署名去掉，再投票评选。我们想让最好的想法获胜，而不是最资深的人。
这一系列机制的结果，是让每个人都对自己的表现承担压力与责任。
Patrick：
你有没有在这种压力下真正崩溃过？或者差点？
Pat：
完全崩溃没有，小崩溃当然有。
我在 2007 年加入红杉，当时才 24 岁，是公司史上最年轻的新人，说白了就是个实验。没人确定雇一个“毫无市场化技能”的人是不是好主意。
我当时觉得自己太幸运了，于是给自己施加了巨大的压力，希望能配得上“红杉人”这份身份。
我住在旧金山，每天开车去红杉在 2800 Sand Hill Road 的办公室。几乎每天开车回家的 30 到 40 分钟里，我都在责备自己那天做得不够多。
每年绩效评估时，我们要写自评报告，我常常花 48 小时反复修改，就像一次“自我剖析疗程”——不停地批判自己没有做得更好、没有更好地体现红杉的标准。
我不能说自己真的“崩溃过”，但我确实经历过很多痛苦的时刻，反复拷问：我本可以做得更好。
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