回归用户，拥抱变革，锻造可持续的未来
尊敬的各位股东：
回望过去，海尔智家的营商环境可谓是历史上最波动的年份之一：2025 年美国对中国出口的家电产品施以大额关税，中国出口美国的高端家电需要重新配置供应链，区域保护主义和非贸易壁垒叠加，中国企业出海面临的经营环境相比过往更加复杂；俄乌战争还在继续，红海再叠加危机。
需求端，美国高利率叠加关税通胀，影响了美国家电消费；欧洲家电消费复苏缓慢；而中国房地产市场疲软和家电补贴政策效应的递减，也给中国家电零售市场带来了波动和价格下行冲击。
得益于海尔全球十三万创客的贡献，公司在 2025 年交付了一份稳中有进的答卷，在消化了各种市场扰乱成本，公司北美区受关税等因素影响了经营业绩，仍然在全球其他市场实现了份额提升，竞争力强化。
一、2025 年，公司收入、利润站上新台阶，保持高质量盈利水平。
2025 年，海尔智家全球营业收入首次突破 3,000 亿，达 3,023.47 亿元，同比增长 5.71%；归母净利润达到 195.53 亿元，同比增长 4.39%；按中国会计准则下的扣除非经常性损益后的归母净利润达到 186.04 亿元，同比增长 4.49%。
2025 年公司经营活动产生的现金流量净额为 260.03 亿元，为净利润的 1.33 倍。
2025 年，公司在中国市场的龙头地位持续巩固。核心品类份额稳居行业榜首：冰箱线下份额达 47.7%，洗衣机达 47.4%，热水器达 32.5%，均保持领先。空调业务表现亮眼，线上、线下市场份额分别同比提升 0.6 和 1.8 个百分点，国内收入实现双位数的较快增长。在中国市场，海尔智家充分发挥整合全国自营物流和服务体系的优势，推进经销体系直接面向零售网点，服务体系直接触达消费者，赋能海尔经销商轻资产运营，缩短与用户的距离，实现逆势增长。公司推进的数字库存变革实现了供应链订单模式、物流仓网配送能力的持续升级，产品从工厂到用户手中的路径更短、成本更低。2025 年公司国内供应链端库存周转效率同步优化，订单预测准确率同比提升 2.6%。
零售越来越趋向多链路，消费场景越来越丰富，线上线下渠道相互融合，因此产品开发和配送集中管理，以及经销体系要能够快速响应各终端需求成为家电企业的关键运营能力。自 2025 年 4 月在专卖店渠道启动统仓 TC 模式变革、7 月在全渠道复制推广以来，公司持续优化配送体系、强化直达用户能力。截至 2025 年底，日均配送单量达 10 万台，全域 TC 配送单量占比提升至 57%，模式成效逐步显现。中国市场 24 小时时效覆盖区县达到 1,944 个，较 2025 年初增加 357 个。
海尔智家的使命是为全球消费者交付极致的产品体验，可信赖的全周期服务；海尔早就不仅仅是中国的海尔，也将走进全球每一个家庭。在海外市场，公司推动在市场运营、产品研发等全球化平台的能力建设，赋能本土化竞争力提升，让品牌扎根于每一个当地市场，以海尔真诚的五星级服务来保障用户体验。
在美国市场，公司连续 4 年位居行业 TOP1。在行业下滑背景下，公司高端品牌收入增长 7%；空气和水渠道收入同比大双位数增长，打开新的增长空间。在欧洲市场，我们推动产业直达终端的组织转型，总部团队与当地团队并肩作战、统一目标，实现对市场的快速反应。2025 年白电产品收入实现两位数增长、平均单价提升 10%以上，盈利能力大幅改善。
在南亚的印度市场，家电行业遇到影响空调产品销售的不利季节，但公司通过提升品牌形象、布局大滚筒等高端产品、加速连锁渠道渗透，收入增长 15%，成为当地市场增长最快的品牌。在巴基斯坦市场，公司收入增长 30%以上，冰箱、洗衣机、空调等产品份额超过 40%。在东南亚市场，公司通过上市 L+洗衣机、麦浪冰箱、AI VOICE 空调等中国市场畅销的高端产品，通过线上线下融合发展加速触点布局，持续提升行业地位，白电在越南、泰国等市场实现销量第一。
在新的增长领域和空白区域，公司择机通过并购等方式加快发展。并购交易完成只是起点，多年的跨文化并购经验，辅以海尔智家的全球运营体系，被并购事业单元可以迅速进入发展的快车道。2025 年是原开利商用制冷 CCR 业务交割之后的第一个完整经营年度，面临过渡期服务（TSA）、能力自建以及全流程转型等三重挑战，我们通过“人单合一”机制点燃了每个人内心的创业火种，推动全流程变革，2025 年实现收入双位数增长，在亚太地区实现了远超行业的 16%增长。并购的南非热水器 Kwikot 也进入完整运营期，相比收购前利润增长 10%，税前利润率达到 12%，产品线不仅增加了太阳能热水器，还继续拓展净水器、空调等品类。
二、竞争态势重构，与用户共创，打造爆款产品，创新用户价值
展望 2,026 我们看到原来的贸易范式已经离去，关税博弈导致供应链布局不能集约化，地缘政治冲突驱动供应链安全性考虑、供应链正常流动被扰乱，以上种种都会驱动投资回报率下降，竞争力差的企业被淘汰，市场供应减少，从而带来一个新的平衡。我看 2026 年可能还是处在这个周期的中后期，全球范围内的家电玩家正在减少，部分家电企业回归母国或本土市场，但家电行业越来越和新技术融合，消费者偏好功能创新和技术驱动，所以长远来看，海尔智家的全球化产品创新和运营平台会是长期竞争优势，有助于我们获得更多消费者的认可。
海尔智家的产品创新和运营平台创造的价值从哪里来，只能从用户来，必须把用户变成共创者，从而让超值体验的爆款产品从偶然走向必然，实现消费者心智的认可，这是在内卷时代避免价格战、同质化竞争的有效创新路径。也就是对外，向上走，给用户提供超值的体验；对内，做出爆款产品，提升全流程效率。
2025 年，海尔智家的 Leader 懒人洗三筒洗衣机被行业誉为现象级产品。作为全球首款三筒洗衣机，上市 48 分钟零售破万台，16 小时零售额破亿，全年销量超 30 万台，单型号稳居行业第一。不到半年，从一款单品拓展成一个家族，覆盖了懒人分区洗护的全场景。爆款的背后是来自于用户深度参与：从外观、结构、功能到体验，甚至是“懒人洗”这个名字都是用户的创意。他们不再是旁观者，而是共创者；产品上市后，他们又成了最好的推广者。
同样的，麦浪系列冰箱作为行业首款暖色调、治愈系冰箱，总销量突破 100 万台、8,000 元以上高端市场稳居第一。成功的原因如出一辙：麦浪的功能、颜色、命名，都源于与用户共创。用户说想要一个“看着舒服”的冰箱，我们做了暖色调；用户说想要提升冷饮区的情绪氛围，我们推出了行业首个的发光搁物架，能调出舞台、惊喜、微醺三种模式。
2026 年，我们将加速产生爆款的机制的变革，建立在到产业、到链群、到国家的可复制、可预测的体系化创新能力。在源头处，我们能够守住初心，盯着用户缺什么，为用户心无旁骛的企划产品，打磨好每个细节；在资源整合上，聚焦资源打穿打透，敢于舍弃，在组织上形成合力。从用户洞察到产品定义，从研发攻关到市场引爆，每一个环节都围绕爆款转。通过持续不断的爆款，塑造用户心智。
三、重组组织架构，拥抱 AI 应用机遇
虽然行业面临一定挑战，但以海尔多年行之有效的全球化运营经验，加之赋能平台的支撑，我们仍将拥抱巨大的成长机遇，具体而言来自于：智慧家电的高质量稳步增长，暖通气候解决方案的快速拓展和盈利成长，AI 技术应用提升消费者粘性和驱动组织、流程变革机会，从而极大提升运营效率。
智慧家电主要包括冰箱、洗衣机、厨房电器等白家电，从全球市场来看，公司在美洲、澳洲、欧洲均获得领先的市场认可，但相比国内的市场份额还有空间，并且当地市场盈利能力差别较大， 2025 改革了原来欧洲的运营体系，精简了区域臃肿的管理职能，直面市场，经营效益有了很大提升；澳洲市场也有很大利润提升空间。公司在南亚市场拥有得天独厚的发展机遇，印度市场有机会成为中美之后的第三大全球市场；东南亚的发展动能强劲，原先南亚、东南亚的产品规划离中国本部有好几代代际差，现在通过懒人洗衣机的实践，中国统一产品平台开发的产品在南亚、东南亚的中高端市场同样有很大吸引力。随着供应链重组完成，美国家电市场的关税影响将于 2026 年逐步缓解。
暖通气候解决方案是公司的重要增长板块，2025 年我们将家用空调、智慧楼宇、水联网三个产业重组为大暖通产业。这不是一次简单的组织合并，而是一次战略整合。对外，客户面对的不再是多个接口，而是一个统一的团队。我们能提供的不是单一产品，而是从空气到用水的全屋方案。客户粘性在增强，单客价值在提升。对内，研发、供应链、渠道资源开始围绕统一的目标配置。过去三个产业各自为政带来的重复投入，正在被逐步整合优化。
当前暖通业务板块占公司营收之比仅为 1/4，未来应该逐步达到 1/3 甚至接近半壁江山。暖通是全球化事业，在欧洲、南亚、东南亚、美洲均面临重大增长机会；并且在商用领域，制冷和制热方案联动，可以为客户提供更大价值。公司将大力投资于暖通相关的渠道、工业技术、控制技术，提升一体化气候解决方案能力。
海尔智家要成为 AI 应用的先行者，推动全流程应用甚至是组织的变革。在用户体验端，传统 IOT 流量分发模式和技术态势可能会被颠覆，Agent 智能中枢和海尔庞大用户资产结合，AI 有机会成为消费者的管家，使得 AI 家电从“工具”变成“帮手”，从“执行指令”变成“主动服务”，创造全新用户体验。2025 年 3 月，公司推出搭载 AI 之眼的卡萨帝鉴赏家套系，涵盖抽油烟机、烤箱、冰箱、洗衣机等产品。我们自研的 AI 之眼多模态烹饪智能体，实现了烹饪食材、烤箱空间全建模、智能规划最佳烹饪曲线，让烤箱变身为能观察、会思考、懂火候的“烹饪大师”。我期待着更多的 AI 智能硬件创新，提升智慧家庭体验。
过去一年，AI 让我们员工的工作更加高效。研发团队打造的电磁兼容数字化平台，集成了快速仿真、智能选型、智能问答、知识管理四大模块，相当于为每位工程师配备了一位 24 小时在线的 AI 专家。以前需要反复调试的工作，现在动动鼠标就能完成。以 1.5P 挂机空调研发为例，我们的整改调试周期由原来的 15 天，减少为 7 天，效率提升了 54%。展望未来，AI 在客服、营销、服务领域应该能起到更大的流程优化和组织重构的作用，基于 AI 智能体的支持，原来的庞大组织可以成为“精干小团队+智能体”联动的作战体系，不仅仅是组织提效，而且有助于提升决策质量。
四、可持续长期发展
根据欧睿国际报告，海尔已连续 7 年上榜《财富》全球最受赞赏公司，且是家电家居行业欧亚唯一上榜的公司。MSCI 的 ESG 评级连续两年获评 AA 级，位居国内行业榜首。
发布碳中和路线图，创新绿色供应链体系。2025 年度，公司正式成立由最高管理决策层领导的气候变化委员会，发布了《海尔智家碳中和白皮书》，清晰阐述了公司实现碳中和目标的路线图、关键举措与技术路径，展现了公司应对气候变化的坚定承诺与透明态度。海尔智家承诺将不晚于 2050 年实现自身运营碳中和。公司附属子公司青岛海尔特种电冰柜有限公司、Candy SpA 制定的减碳目标均已通过 SBTi 审定。公司打造了行业领先的 “6-Green”绿色供应链体系（涉及绿色设计、绿色采购、绿色制造、绿色物流、绿色回收、绿色服务），将可持续发展理念贯穿产品全生命周期。该体系有助于降低产品碳足迹，并带动了整个供应链的绿色升级。
坚持人的价值最大化，使得海尔智家成为员工创业发展的平台。在美国，GE Appliances 连续 4 年获美国最佳工作场所；在欧洲，海尔智家连续 3 年获英国最佳雇主。
海尔的组织管理哲学人单合一，目的是把人激活，（1）激活创客。让每一个年轻人都敢于挑战大项目，让每一个有想法的人都能找到试错的舞台。（2）激活中层。我们要求每一位干部，首先要颠覆自己——过去的经验可能是今天的包袱，过去的成功可能是明天的陷阱。只有不断清零，才能跟上时代。（3）激活组织。让离用户最近的人拥有权力。从国内市场到海外市场，从产品研发到终端服务，决策权正在一步步向前线转移。因为只有前线的人，才真正知道用户想要什么。
五、股东回报：与信任同行，共享价值
2025 年，我们在业绩创新高的同时，持续提升对股东的回报。公司 2025 年度现金分红比例提升至 55%，较 2024 年提高 7 个百分点。每一分分红，都是对长期信任的回馈。
展望未来，公司致力于为股东创造可持续的长期价值。我们制定了未来三年（2026 年—2028 年）的股东回报规划：2026 年度现金分红比例不低于 58%，2027 年度、2028 年度不低于 60%。这一规划的推出，源于我们对自身发展前景的信心，也源于我们对股东托付的珍视。
再次感谢每一位股东的信任与陪伴。虽然 2026 年已经不是海尔创办 1984 当年，我内心知道，海尔还是 1984 年创始人创办海尔时候的少年心态，世界很大很美好，全体海尔创客要从中国青岛走出去，进入全球每一个家庭。长风破浪会有时，直挂云帆济沧海!